而后开端缭绕策略用意来当真设计翻新网络

2014-09-17 20:38

  你想成为外部世界首选的配合搭档,这是因为,举例来说,如果我是宝洁,我甩掉了某一群立异者,那么后来的竞争者将能够取代我与他们建破关系。所以,跟着时光的推移,归根结底咱们是在进行建设这些关系的竞争。但我以为其中主要的方面在于,要细心揣摩客户与供给商的关系,以及你要如何成为外部世界的首选客户。

  征询公司4INNO合伙人拉里·休斯顿(Larry Huston)认为,未来的竞争优势将取决于“创新网络”──公司外部可以辅助公司解决问题跟找到增加新思路的个人和组织。在参加沃顿商学院迈克技巧创新核心(Mack Center for Technological Innovation)成为资深研讨员之前,休斯顿担负过宝洁(Procter & Gamble)多年的副,负责宝洁的知识和创新事务。他是宝洁“联系与开发” (Connect + Develop)项目标谋划人,该名目旨在拓展宝洁的创新进程,让宝洁外部的150万人一道参加研发。休斯顿与沃顿知识在线探讨了创新网络如何施展作用,如何可能培养创新网络,创新网络潜在的负面影响以及对企业产品面市方式造成的冲击。

  创新者想失掉信息,想要透明度,讲究速度,盼望“迅速地给我回复”,以及公正地进行交易。坦率说,口碑和宣扬网络的传布速度异常快,因为这些人都在雷同的圈子里运动,彼此进行交换。所以,你必须彻底想清晰:你的创新诉求是什么?在这场寰球人才竞争中,你要如何标榜自己,来说明自己的主意?

  沃顿知识在线:我想你已就公司为何要建立创新网络和加入其中做了无比有压服力的阐述,不过有一点可能还不是很明确,就是公司如何去做。对于一家公司如何建立或加入创新网络,你有什么见解?

  制作“解决方案剧本”

  至公司占有范围,存在迅速性和创业精力的小公司会暗下信心:“我必须美满地实现工作,清华研修培训班,并将成本把持在低程度。”小公司有着大公司所不具备的一些优势。

  休斯顿:是的,有人会担忧问题,而且事实上我认为这种担心是有充足根据的,但我们有好的办法来加以解决。人们担心的一个重要问题是,如果我们走出去,告知大家我们正向外界征求主意,这无疑是向竞争对手泄漏我们的底牌。因此一个可能的处理方法是,不要明确说明你正在设法解决的问题。

  所以,第一步是弄明白你做这件事的起因,以及你的战略意图是什么,然后开始环绕战略意图来认真设计创新网络。你只要渐进式地解决问题吗?我是否须要建立理念网?我是否需要建立解决方案网?我是否需要成本创新网络呢?我在寻找损坏性创新吗?我是否需要从一个知识领域逾越到本行业之外的另一个知识领域,以便发明更多的破坏性创新?

  休斯顿:目前世界上35%的专利受权由小公司取得。事实上,很多最具创意的人才恰是存身于小公司中,他们曾经是大公司的引导者或技术职员,但他们不爱好大公司的环境,所以他们分开并开办了自己的企业。他们自立门户,做着高度创新的工作,但他们缺乏的是市场准入和规模。

  不过在某些情况下,你也许要故意公开你的公司名称,因为人们兴许想要与一个能够准确掂量其构想分量的大公司打交道。假如你不在乎被竞争对手知悉此事,你就可能想要成心公然你的公司名称。从我的教训来看,当你公开你的公司名称时,回应率是不公开情况下的两倍左右。

  所以你真正在做的事件是,你与外部世界树立起一套关系组合。其中一些关系将是交易关系,你把东西输送出去,换回来想要的东西;其余则是你三思而行之后的关联组合,你通过这些关系来应用你的翻新网络。

  沃顿知识在线:我想促使公司建立这样一个创新网络的念头是什么已经很显明了,但对于公司外部参与这种网络的人们或其他公司,他们的动机又是什么呢?

  沃顿知识在线:我知道你已经对创新网络下了一番研究功夫,并提出这将带来重大变更,影响到未来的所有公司。你能略微说明一下吗?

  从竞争上风的角度来说,没错,我认为这真的将发生宏大影响。我认为目前我们还没达到转折点上,但我信任,在将来,找到那些外部智力资产并开始与之建立关系的公司确切有助于其构成竞争优势。

  通用电气(GE)将在中国举行活动,邀请数以百计的供应商到场并征集他们的看法:“这此是我们的问题,你能解决它们吗?”那么,你要创建一个参与架构,把外部世界迎进来,并可以对其加以利用。因此你在设计时必须综合考虑各种不同的因素。

  沃顿知识在线:公司是否也常常通过非正式的道路来建立创新网络?你认为是否存在公司重视的非正式成分或非正式网络?

  构建创新网络并非大公司的专利

  休斯顿:嗯,首先要非常明确你的战略意图是什么,你的公司是否为了解决一个详细问题。你可能是一家汽车公司,正在寻找一种新的电池技术。那么,你是否正在设法解决一个电池技术问题?或者,你是否像宝洁,该公司曾侧重指出:“自主创新模式已经被攻破,这种模式是不可连续的。因此,我必须建立一种全新的能力,必须重新界定自己的组织,将公司内部的1万人和外部的200万人都看作是组织的成员,将自己从新界定为一家拥有201万成员的组织。”[next]

  休斯顿:我认为小公司可以创建自己的创新网络。事实上,良多这些做法是根据不多少资源的小公司所力所能及的事情来进行设计的。小公司老是在审阅本身存在的问题,它们无法具备某一特定的技术研发才能,也不无奈雇用一大量人,因此它们搜查专利文献和技术文献,它们会上网寻找怀有相关构想的人,然后登门造访他们。

  那么你要做的就是将大公司的规模优势和小公司的盼望立场和敏捷性结合起来,如斯你将如愿以偿。如果你获得了这种能力,那么事情就好办了。

  另一种利用创新网络的方式是斟酌一种基于关系的模型,即断定领有我想与之建立联系的策略性技术的小型、中型或大型公司,我的公司与这些公司建立顶到顶的关系──我们共同创造,或者独特合作来发明发现。

  好比宝洁花了大批时间来界定能够在各个科学领域和业务范畴为其供给赞助的外部资产,并着手在世界不同地域开发可以建立联系的资产和研发中心,还构建了一个专有网络,由能够与世界不同地区的其别人进行接触的个人组成。

  沃顿知识在线:当创新来自组织内部时,相干的指挥链显得较为清楚。但当创新通过某种网络进行时,我可以设想,可能会产生各种安排问题。一家公司应当怎么处置这些问题?详细会呈现什么问题?

  所以小公司肯定能够建立创新网络,并且随着公司外部基础设施的发展,诸如 InnoCentive、NineSigma和中国的阿里巴巴等电子商务公司,以及欧洲的创新接力中心体系,造成一个由公司组成的完美的基础设施,这个基础设施可以帮助你以相称低的本钱与外部公司获得联系。因而,这肯定是小公司力不胜任的。

  沃顿知识在线:你提到了宝洁、波音和微软,这是否象征着此种网络只是大公司的专利?

  你开端为一个问题范畴制造我称之为“解决计划剧本”的货色。在这个“解决方案剧本”上,你列出若干问题解释,这些阐明必需恰到好处,长度为两到三页。而后,依据问题简介,你制作一个科学术语分类表。这样在你的简介中,可能会有30个或40个你想以300种或400种方法表白的不同迷信术语,由于不同的行业有不同的抒发方式。

  然后你要做的是利用搜寻引擎或雅虎网页满世界找人,向这些人散发你的问题简介,让你可以衔接到他们,他们可以给你回复。这是一个以交易为基础的网络,我想要某种东西,我发出恳求,我得到了回复,得到了这种东西,这是一种交易。

  休斯顿:呃,重要的事情依然是,你要真正懂得你如何利用创新网络以及你正在想法做什么。通常情形下,创新网络最好的运行方式是就你正在试图解决的问题给出一个简介或问题描写,例如,你可能正在试图作出能在间直接冲掉的尿布。对这样的一个问题,你开始将其分解成多少个子问题。这种产品可能是某种既能蒙受住液体而不泄露,但又能在液体中溶解的东西,这真是一个非常辣手的问题。

  沃顿知识在线:一旦你完成了参与架构,如何着手让它运转起来呢?

  明确自己的战略意图

  沃顿常识在线:说到建立这样的网络,似乎会关涉问题,是这样吗?

  因此,我认为宝洁已经建立了自己的创新网络,而且我认为波音公司(Boeing)也已经围绕其“梦幻客机”(Dreamliner)建立了这样的网络,特殊是建立了解决问题的供应网络。微软(Microsoft)通过确立开发商生态系统,肯定已经做到了这一点。

  你不要念叨终极产品的利用,而是指出你正在试图解决的科学识题,在某些情况下你甚至不必流露你的公司名称。你可以匿名来做这件事情,让人们读着某个物理问题或烘培问题,却不知道是哪家公司提出的问题,以及是波及何种产品的问题。

  以非正式网络舒展触角

  休斯顿:是的,对此我相对确定。当然,个别的科学家大概意识2000个人,他们的手刺夹可能只收录约400个人的咭片,但他们认识的人约有2000个,不外这400人可是典范的牵耳目。你要做的就是想措施与某家公司内部给你名片的人建立接洽。

  因此,这是思维的联合,并且是一个生疏的概念,因为人们会考虑他们想要推向市场的产品,以及他们的产品组合是什么,但却素来不会考虑组织将要构建的关系组合,以及这些关系将对组织提出的请求。所以你必须思考,在当前网络遍布的全球经济和我们正在探讨的创新网络之中,为了实现业务的破坏性创新和销售收入增长,你愿望拥有的基础能力和关系组合。

  此外,公司内部联系的缺少到达了惊人的程度,针对这方面已经进行过多项研究。一旦某个科学家与你的办公室的间隔超过100英尺,你往往就不认识他,甚至不晓得他的名字。我们奔进奔出,忙得团团转,所以我们在自己公司内部的孤立水平并不亚于在外部世界。

  所以,首先要十分明白本人的意图,然后缭绕这一用意进行设计,再当真创立一个介入的架构。你如何让外部世界参与进来呢?我见过一些很有趣的事例。比方,在名古屋,丰田设有供应商日,以及一个接访中央,实践上任何人都可以访问该中央,倾销他们对丰田的构想。

  休斯顿:嗯,你说得不错。第一,这是以信赖为基本的,你给我某种东西,我也给你某种东西作为回报。到最后,你的名声将是重要因素。

  因此,这是一个伟大的机遇,利用我们组织内部的人际来往工具和手腕,与我们值得信任的、拥有宏大人才基础的供应商建立关系,然后把触角伸向组织外部的人们,他们原来没有理由会与我们的组织发生联系,除非我们登门拜访他们并说:“嘿,我们感到你好有意思,你也许有些奇思妙想,你认为我们如何做才干为我们的创造价值?”

  休斯顿:首先,让我们界定什么是创新网络。创新网络是指公司外部的人、机构和企业,也可以包含公司内部的人和组织,但在这里,我们把其界定为公司外部的人和组织。他们是公司可以与之建立联系并依附用以解决问题和收集构想的智力资产,并且公司开始将这些资产作为其组织延长的一局部,从而敏捷实现销售收入增长,以及给市场带来创新的产品。

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