当“终端”遭受“销量”-营销治理

2014-10-16 11:00

  为什么内资企业做终端总是“未遂”,因为他们的传统不是这一个,他们的销售工作一直是抓经销商开订货会,买断市场经营权,做通路促销搭赠!做终端?线路拜访?线路手册?道理我懂,但是“但是老子这么多年没这么干,货也卖出的呼呼的”。没事的时候我可以做终端,忙的时候我还得先保销量……。

  做终端很难吗?线路规划、报表设计、拜访尺度步骤……,技术上的货色早已不再神秘——从“可口可乐”、“康师傅”挖个大区经理就行了,但技巧透明之后,为什么还有那么多企业启动终端系统,店内最后要么是半途而废、做终端“未遂”?要么是“心在天山,身已死沧州?”

  为什么“可口可乐”、“康师傅”这么多年坚韧不拔的做终端?为什么他们的终端做得好?由于这是他们的传统,他们始终就在这么做,他们从上到下都相信“终端建设可能带来销量、终端建设是销量提升的正道”。

  Ø 销售老总独立于终端项目之外,持续盯销量数据,寻找弱势区域,出台拐点促销政策,为销量负责。同时销售老总要做好的后盾,为终端扫平在人员执行总部配合方面的阻碍。

  Ø “员工前面干,引导后面查”:强制命令主管必需每天检核员工的昨天拜访线路,并写检核记载,查完了第二天早会“开骂”,纠偏励正,保证人员效率。

  Ø ……

  终端要不要做,清华大学总裁研修班?当然要!重点市场慢不得(慢了就挨打)。全局市场快不得(快了就掉链子)——如:经销商实力小送不到货、批发砸价又一塌湖涂,你上了终端业代也会空转。

  3、确保推进品质

  陷阱三:人员失控

  1、保障人力供应

  Ø 告知经销商,咱们的终端业代是来帮你铺新品、进步销售品项数,提高经销商利润的。老产品仍是经销商的队伍来卖,厂家业代不拿老产品订单,所以你的人和车一个都不能撤——让经销商明白厂家是来做市场的,不是替他做销量,更不是替换他本来的自销功能。

  & 解决方案:

  2、确立&校订标准

  决定效力:终端建设要加人,企业一旦开始做终端,人数必定成倍增加,人才的疾速应聘和培育成了终端销售的一个引爆点。

  销售是一架马车,至少要五匹马来拉。

  他大多困扰与要销量还是要终端的悖论窘境,更多的是瞎子摸象,一知半解做终端,跌进了的陷阱。

  Ø 终端业代应当考核的是终端指标(铺货率、品项数、生动化等候)终端业代的职责是去拿新品订单提高铺货率和生动化程度(到了周末再去做社区促销品牌推广)。而不是厂家拿订单经销商送货。依我的教训,当经销商明白知道厂家终端队伍是这种定位的时候,岂但不会活力,反而会“长出一口吻,把心放进肚子里”,更努力的卖货。

  1. 感性取舍精耕区域:什么处所须要建立办事处进行终端拜访,推进进度如何掌控。老总要在评估现有市场的销量、经销商配送能力和配合度、现有的执行人员人员人才储备三个方面因素之后给出排期,不可盲目推进。

  Ø 终端建设作为一个独立项目来抓,由负责执行老总的终端推进排期,只对终端的推动进度、办事处的系统、终端表现提升负责。

  2. 销量:总部对销量的时时监控,对弱势区域的巡检提升,节令拐点的促销计划出台,旺季到来前的压货政策……。

  2、抉择分销代替密集分销,一个城市(尤其是地级以上城市)有5000家网点,厂家的终端业代不要全体笼罩,拜访掌控50%的网点就够了。捕鱼还讲时节呢,不要赶尽杀绝——要给批发留下生存空间,同时厂家的本钱也不会那么高。

  2. 终端项目独立,用销量换时间。

  Ø 以前是极右,业代都是跑单帮,没有任何报表,一做终端变成了极左,天天填写线路手册、统计铺货率,甚至还要写今天贴了几张海报。业代疲于奔命,每天造表,业代自嘲自己是“表哥”,造访商店是“抄电表(打铺货率)”,甚至骂公司是“表子”公司——好端真个终端销售系统,变成了官僚腐朽的报表工程。

  但不同阶段企业对终端建设的需要水平不同。

  3、保障批发通路积极性:厂家有决心的话,也可以普遍覆盖终端,但是终端业代拿的订单不要全部交给经销商,依照这个终端固有的拿货渠道把订单转给他的上线批发商,尽量不要适度损坏生态环境——打乱原有的物流食品链。当然这样做存在一系列细节难度,要确认每个零店的上线送货商、要淘汰那些送货不迭时的批发商、要处置几个批发商抢一个终端的争议等等。但事实上战胜了这些细节难度之后,效果然的不错,界已经有一些企业在这么做,而且胜利了。

  Ø 有个经销商把他在我们这个产品上的人员车辆投入减少了?厂家要拿着一大堆他送货不到位、自销比例太小的证据上门会谈,威胁利诱残害折磨践踏——直到他增加人员和车量的投入。

  & 解决方案:

  当终端销售的号声吹响,所有人的留神力如果都集中在终端这一个方向上,顾此失彼,就会把好事变成坏事。

  5、紧盯经销商自销比例

  5. 产品:新品的研发、产品线的梳理。

  Ø 一旦决定全面开展做终端,就面临宏大的人力缺口,企业要有专人专门机构进行连续招聘(招聘终端业代,最好的人才渠道是高考落榜生、复员乡村兵、贫苦山区青年、工厂工人)。同时,要在现有人员中启动“贮备干部”练习营。

  Ø 不论什么起因,假如业代持续几周都要天天花一个小时以上的时光来填写报表,这个报表系统肯定有问题,改!

  1、经销商的奖励返利政策中加上终端表现的奖励指标,一局部返利变成了嘉奖,经销商要拿到奖励就要让他的人也去贴海报(至少能够做到撕竞品海报),去提高铺货率和活泼化表现。

  3. 终端:线路拜访、深度分销。

  4、厂家的终端工作要掌握标准,做市场不做销量——

  Ø 厂家唱独角戏:厂家对经销商的考核鼓励只有销量义务,不波及终端表现奖罚,经销商就不会在终端表示上作尽力,让厂家孤军作战。

  做终端不会当天发生销量,销量向左,终端向右,这自身就存在“悖论”。做销售的行家们也都晓得。

  构造决议功效:树立终端访问职员队伍,终端配送的经/分销商步队,建破厂家和经销商两只队伍的配合分工模式。

  Ø 市场基本差,铺货率不足15%,市场份额不足非常之一,没有有力的促销政策,经销商的网点开辟能力又不够(比方酒店要赊销,经销商没有才能赊销),结果终端业代每天成交率过低,跑一天拿不到一个订单,士气散漫、终端业代每天在店里卖不了货,只能每天贴海报。

  终端建设很重要,也是大势所趋,势在必行。

  最主要的是老板的信心——老板本人的心理上过关:“终端是策略,是将来企业市场稳固晋升的性命线,一定做好终端”。而不是叶公好龙,做终端三天半一看花钱又多,销量又不立即回升,中途而废,又回老一套。

  Ø 找真正懂行的人来设计终端销售的报表系统、手册、会议轨制。让终端拜访工作成为固定、周期、流程化的工作。

  观点定行为:“终端好市场就会好、终端决定未来”,情理谁都会讲,可是大家真的相信吗?会不会嘴上喊一喊,实在心里还在嘀咕,花那么大的精神做终端值的吗?要招那么多人贴海报吗?

  人招来了,就要。系统跟不上,人多必乱,好比——

  销量跟市场终极是靠经销商做的,通路不配合经销商不发力,成果必定主劳臣逸,事半功倍,厂家在前面做终端投入大批资源累逝世累活,而经销商却在后面打小算盘,掉链子。

  “信则灵,心诚则灵”。说这句话有点像江湖术士。但实际上是在讲心理学,你真的信任终端会带来销量,就会调动所有资源,决心全力以赴去博得这场游戏。你将信将疑左右摇晃,那么这场游戏中你是否能赢的决定权就不在自己手中,一颗不安宁的心会禁止你按决定举动,你会知难而进虎头蛇尾。但市场不给你迟疑、张望的机遇。

  笔者十多少年前参加行业第一份工作就是康师傅线路的最基层——助理业代跑街先生,后来碾转康师傅办事处主任、省经理,可口可乐、以及民营企业,先后做过线路助理业代、线路主管、终端线路企划专员、总监等职,从履行、计划三个角色领会线路最一线的酸甜苦辣。后来又以征询方的身份先后为华龙团体等4家企业启动、辅导乃至操盘全国销售办事处,建立线路体系的运行名目。十几年生活和终端线路结下不解之缘。

  陷阱一:叶公好龙,信奉不动摇

  Ø 按期给经销商做数据剖析,这个月我们的终端队伍帮你开发了多少个新网点、推了多少个新品、帮你赚了多少钱——让经销商确切感到到厂家的终端建设给他带来的利益。

  对成熟企业、成熟区域来讲,终端建设线路拜访就是头等大事。但有些企业或者有些区域经销商网络乱的一塌湖涂、公司产品线残缺不全、总部配送物流跟不上、市场部职能缺位……,这个时候,终端就不是“重要抵触”。

  Ø 经销商抵牾:甚至经销商以为厂家做终端是要抢他的饭碗以收编他的市场。

  Ø 总部要有人要从结果数据和过程数据上监控所有建立办事处开端做终端拜访的区域。一要监控结果数据——增长人手进行终端拜访后销量还下滑?确定有问题!二要监控进程数据——增添人手进行终端拜访后业代每天成交点只有两个店?卖的都是老产品?肯定有问题!立刻“飞驰”从前,一线考察,问题出在哪里?稍有打草惊蛇,立刻雷厉风行。

  Ø 厂家业代拿的订单量占经销商出货量的30%以上?这个区域的经销商和经理都要被修理……。

  十几年后回首看,最大感想两句话“望山跑死马,越学越惧怕”,“线路基本就是陷阱(因为路上有太多陷阱)”。现在满身伤疤的站在岸上,回头却看到陷阱里有的企业在负隅顽抗(更搞笑的是,笔者的老东家康师傅、可口可乐也在井里玩呢)或者死到临头还混然不绝的瞎散步,在看陷阱对岸更多企业拿着钞票排队筹备往下跳,心中块垒不吐不快,把自己的亲自教训和思考写出来,供同行路上避险。

  期间,每次想跳槽分开一个企业或者作为咨询方停止一个与线路有关的项目,我都会顾盼自雄认为自己对这个范畴又促进了功力,甚至无所不知,但每一次新的尝试又会有新问题让我头破血流,胆精竭虑,最后摸着石头过河,警惕尝试,而后才干有点新上进。

  Ø 二批踊跃性降落:批发商很赌气,订单都让你们的业代拿了,我们卖什么?批发商不卖了!

  陷阱四:顾此失彼,丢掉精良传统

  怎么能力让大家“信”,靠的是重复宣导做洗脑、样板市场做模范、强迫手腕做保障。

  Ø 更广泛的景象是主管的检核力度不到位、终端业代造假报表、窝工、截留促销品、跑大店跳小店、欺上瞒下……。最终队伍瓦解。

  Ø “填写假报表(尤其是员工的工作日报、线路手册)杀无赦”:假表会相互沾染,一旦假表成风,然后旷工、截留促销品、跑大店跳小店、欺上瞒下全部呈现。

  Ø 终端经销商实力、网络、运力重大不足,终端业代拜访市场拿了订单没人送货,很快就会空转。

  这个环节最轻易出问题的是厂家和商家的配合/分工。为什么有些企业做了终端销量反倒下滑,往往在这里栽了跟头——

  《亮剑》里面公民党将领楚云飞感慨:“共产党拉队伍的速度太恐怖了”,对!要的就是这个后果。

  Ø 老总盯住销量,盯住终端排期。在保障销量的基础上,优化企业的市场分销模式和终端表现。既能下降企业危险,减少终端推进阻力,又为终端建设的全面铺开赢得了时间。

  & 解决方案:

  4. 市场:总部的整体规划、企划、促销掌控、新品的上市。

  过程做的好,结果天然好,做销售——尤其是快消品销售,必须做好终端,内行们都懂。

  4、紧抓要点,终端人员是个系统,然而捉住两个要害点就不会大乱。

  陷阱二:主劳臣逸,厂家唱独角戏

  Ø 厂家终端业代不能只考察销量,不要逼他们拼命卖货和经销商固有的销售拜访工作产生反复。否则只能是经销商的员工和厂家业代发生抵触(订单你拿了,就不算老子的销量,就影响老子的奖金)。

  1. 通路:经销商的挑选、激励、、经销商二批商的价钱&利润。

  Ø 经销商自销能力萎缩:厂家终端业代考核销量任务,结果终端业代拼命拿订单,甚至告诉零售店“当前你要货给我打电话,不要找经销商”,最后经销商罗唆把原来投入到这个产品上的人和车撤去卖别的产品——你们厂家不是派了人吗?好!你的货你卖,我只管照单送货。

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