例如惠普对康柏的并购

2014-11-03 10:16

  上世纪六七十年代,捷豹光辉一时,1960年,捷豹还曾经收购戴姆勒公司。不过,在汽车行业血雨腥风的竞争中,大英帝国的两大汽车品牌亦像帝国那样成为落日余晖式的回想。一个有趣的问题是,为什么这两个品牌在福特和塔塔手下却命运迥异呢?实在,塔塔应当感激福特。

  跨国并购最大的瓶颈是国际化人才问题。中国企业海外并购的失败案例,有很多正是在人上出了问题。因为并购完成之后立刻面临着经营问题,不足够的适合人才,整合将会落空。以上汽并购韩国双龙汽车为例,刚开始上汽连懂韩语的中高等治理职员都没有,派不出合适的人去管理双龙。上汽保存了双龙的原班人马,却又因文明抵触导致麻烦一直。双方磨合了长达4年之久,这宗跨国婚姻以决裂告终。

  如果就品牌自身而言,联想收购IBM的PC业务之后,并未真正获取IBM品牌所附着的宏大效益。这犹如一个男人娶了某个女人却未能俘获其芳心一样。在易主之后,IBM原来一些客户并不挑选随着联想跑就是最好的证实。更何况,亏损严峻的PC业务是被IBM抛弃的。如此看来,联想多少存在品牌幻觉。它并未意识到IBM品牌的内核并没有跟着业务的分别而分离。说不好听的,联想从这起收购中获得的品牌收益简直为零。

  迄今,二者孰成孰败尚难定论,但联想的遭受显然更为波折,而将联想2008年巨亏归罪于这起收购的大有人在。比拟之下,塔塔的苦楚期更短一些。这其中的原因是多方面的,重要一点可能就在于被购品牌的实在价值如何。

  与此同时,正在尽力全球化的塔塔汽车公司又于2月中旬正式聘请原通用汽车欧洲区总裁卡尔?彼得?福斯特出任CEO,负责捷陆品牌以及塔塔的卡车、公共汽车及小汽车业务。福斯特在进入通用汽车之前曾是宝马公司董事。不过福斯特是否率领塔塔汽车在全球化的途径上驰骋而不至车毁人亡,这仍是个未知。要晓得,联想也曾对从戴尔挖来的CEO阿梅里奥寄以厚望,最终却发现这只是一个美妙但空幻的梦。

  品牌:从幻觉到金矿只差一尺

  塔塔汽车只管背靠塔塔团体这座大山,但它还是一条随时可能被吞噬的小鱼,这在出尔反尔的事迹稳定中得到充足体现。2010年11月,塔塔在印度海内的乘用车销量降低了40%,其起因包含竞争加剧、供给链问题以及低端车Nano需要降落等。塔塔冀望收购捷陆可能转变这种状态,由于仅仅依附本身积聚,在相称长时代内它都将难以防止在寰球市场低微的运气。

  不可否定,塔塔整合捷陆的初步成功有福气的成分,比如美国及欧洲等主要市场需求回升、比拟有利的汇率等。然而,合乎自身特色的全球战略谋划也是重要因素。通过与并购企业实现战略互补,而非在战略上毁灭被并购目标,企业并购胜利的几率会更大。假如并购者与被并购者之间是根本处于统一级别的竞争关系,且市场定位大抵类似,那么这种并购行动在很大水平上可能是为了歼灭被并购目标,例如惠普对康柏的并购。

  通过福特和塔塔的不同遭遇以及我国诸多企业海外并购的失败案例,我们不难洞悉重塑一个旧品牌的艰苦。TCL收购的汤姆逊就被认为是一个空壳品牌,TCL当然也因此付出了繁重代价。在并购的品牌取舍上,企业须要根据战略需求进行理智甄别,切忌由一种品牌幻觉激动决定。

  同时,塔塔也正在将捷陆在英国的三个厂中的两个合并。2009年9月,塔塔汽车公司告诉工人,生产揽胜陆虎的索利赫尔工厂或捷豹卡斯特?布罗姆韦奇厂将于2014年封闭。这两个厂相距仅8英里。塔塔愿望将两个厂合并以提高效力。不过,捷陆方面也表现,合并后生产低碳和干净能源汽车的捷陆利物浦厂将增添近800个岗位。

  依照福特制定的目标,捷陆的年销量要遇上奥迪、宝马和奔跑。然而,忙于自救的福特最终却自顾不暇了。其实,在费努力气挖了多年之后,“金子”已经近在眉睫了。如果没有福特的铺垫,不管在管理能力还是技术和资金方面都不如福特的塔塔恐怕更是难以救活捷陆。这可以说是运气,也可以说是一种智慧。

  罗兰?贝格制定了一个三级目标模型。短期目标是在毕马威的帮助下加强流动性管理;中期目标是节制各层面的成本以及成破一个10人跨职能小组,进行较大幅度的管理层调剂,增强对公司运营的管理才能;长期目标则是开发新车型、对现有车型进行翻新改造等。

  塔塔汽车收编捷陆的重要策略目标是走出印度。此前,塔塔汽车的影响力基础上仅限于南亚次大陆,尽管近年来该公司在全球化方面也有一些动作。好比,通过收购、入股和合资等情势,打入了韩国、西班牙和泰国等少数国外市场。但总体上看,后果并不非常幻想,其全球化仍处于起步阶段。2007年,该公司80%以上的营业收入仍来自印度市场。更重要的是,其战略布局和构造仍未能适应全球化市场,未能解脱低端汽车制作商的形象。

  通过收购捷陆,高下端搭配的塔塔实现了战略上的互补。在印度市场,塔塔可以依靠其强盛的本土影响力(如物流和服务支撑)协助捷陆拓展市场。一旦在印度市场长大,塔塔的未来就要光亮得多。之前,捷陆在印度的主要市场集中在新德里和孟买等4个城市,塔塔接手后开始拓展其他城市市场。该公司已在印度建筑一个陆虎装配厂,打算今年年初开始在印度组装。未来,塔塔还将与捷陆独特开发动员机、整车和平台等,通过二者合作,一方面可以使捷陆明显下降运营成本,另一方面也有助于晋升塔塔汽车的整体技术能力。

  在拉坦?塔塔和拉维?坎特访问的许多人当中,天然包括了捷豹和陆虎的经销商。尽管市场表示不尽如人意,但经销商们对这两个品牌仍有很大信心。几个月后,拉维?坎特赴英国进行类似考核,从当地经销商那里也取得了类似反馈。在经过长达9个月的精心筹备后,塔塔才最终下定信心。

  在掏了52亿美元的收购用度后,福特只能硬着头皮上。除了裁员和关闭工厂,它更为捷陆“输血”40多亿美元进行改造,包括对产品品质进行连续改进,提高生产效率,加强型吸引力等一系列措施,也获得了一定成效。当初,尽管捷陆的生产效率与德国和日本汽车公司相比还有必定间隔,但已经有较大提升。更重要的是,在塔塔收购之前,陆虎已经实现了赢利(2007年陆虎利润为15亿美元)。

  2007年初,福特主动找到塔塔,表白了脱手卖掉捷陆之意。同年夏天,塔塔集团董事长拉坦?塔塔(Ratan Tata)和塔塔汽车公司总经理拉维?坎特(Ravi Kant)去了一趟美国。此行的主要目的既不是和福特谈前提,也不是找征询公司评估,而是到捷陆的最大市场实地考察,看这两个品牌是已彻底无望还是仍有价值可挖。

  福特分离于1989年和2000年收购捷豹和陆虎。刚接手时的捷陆是典范的烂摊子,而福特收购时又正逢美英奢华场消退,成果可想而知。1988年,也就是销售最好的一年,捷豹在美国的销量也仅有4.9万辆,1990年降至4.27万辆,第二年进一步下滑到可怜的2.56万辆。2007年,捷豹在美国的销量降到历史最低点——15683辆。在生产率方面,陆虎还稍好,捷豹则是差得难以设想。直到2006年,捷豹均匀每位工人每年仍只能出产16辆车。局部工厂重大开工不足。比方,捷豹布朗斯?莱恩厂有2000名员工,而每周只动工3天。

  塔塔看中了多少个因素。一是固然捷陆的名誉反应不一,但在印度人看来都还算得上是“大品牌”。更主要的是,前些年福特投入大批资金,改良了捷陆的产品德量,因而功效的浮现只是迟早之事,何况捷陆产品在J.D.Power的客户满足度排名中已经开端回升。第二,经由福特改革后,本来曾被称为前苏联之外最蹩脚的捷陆汽车生产厂面孔已大为改观。第三就是经销商们的信念。此外,捷陆不仅有良好的设计基本,而且当时还正在开发一些塔塔以为有潜力的新车型。拉坦?塔塔看到了捷陆的无形资产。他说:“这两个都是很好的品牌,他们背地都有很好的研发。咱们只有把它们变成产品就行了。”

  当然,塔塔整合捷陆的进程绝非一路顺风。就在正式接手之后,塔塔汽车才发现本人背负上了巨额债权累赘。对这家向来几无负债的公司来说,这显然不甚舒畅。国际经济大环境不利再加上塔塔汽车又正值开发和推出便宜车Nano的症结时期,资金需求量很大,添丁无疑给塔塔造成了不小的压力。更糟糕的是,捷陆的下滑趋势当时未得到扭转。2009财年仅前10个月捷陆就亏损了5.04亿美元,销量下降32%。这直接连累了塔塔呈现7年来的首次年度性亏损。

  战略:先谋后动

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  兵家讲求先谋后动。就海外并购而言,这个“谋”能够懂得为对企业整体战略布局的策划,而这也是并购成败的要害和条件。TCL收购汤姆逊时正面临电视机显示技巧从CRT向平板的过渡,后者代替前者不仅仅是趋势,更是当时已经正在产生的事实,因此TCL这宗收购首先就犯了战略性过错。

  塔塔收购捷陆与联想收购IBM的PC业务颇为相似。比如,联想和塔塔均为急切盼望通过全球化做大做强的后发国度企业,所收购的也都是曾经相称辉煌的品牌。就连触发由头也惊人的相似:是IBM自动找到联想向后者出售PC业务。塔塔也是在收到福特的“示爱”后才考虑收购事宜。

  与此同时,塔塔把重点放在恢复捷陆的造血和生肌功效上。因为在福特统治期捷陆没有独立的现金管理轨制,塔塔汽车公司于2009年初聘任毕马威设计了一套旨在改良捷陆现金流的计划,按小时而不再是逐月监控和管理现金流。未几之后,塔塔又把罗兰?贝格请来,义务是加强成本掌握,恢复捷陆赢利。

  为进一步降低成本,捷陆将从中国和印度洽购更多零部件。2009年,捷陆已在中印开设了采购办事处。此外,捷陆还将进一步减少平台数目,并对生产线进行简化,目的是提高生产机动性,增长工厂应用率,并缩短产品开发时间。

  整合:融会的效果

  短短两年,捷豹和陆虎就从套在塔塔脖子上的“圈套”变成了皇冠上硕大的宝石,这是运气仍是智慧?

  在接手捷陆后,塔塔实现了最后一尺的发掘。2010财年,捷陆占塔塔汽车营业收入和净利润的比例分辨高达60%跟70%。它实切实在的从套在塔塔脖子上的“骗局”变成了皇冠上硕大的宝石。

  塔塔也将在中国设立新厂实现捷陆扩产。目前,捷陆在英国工厂的产能是24万辆。据塔塔汽车首席财务官估量,在中印的新装配线投产后,捷陆产能将到达每年30万辆,比目前增加25%。

  捷豹和陆虎品牌的汽车在全球160个国家有销售,收购捷陆使塔塔失掉了此前不可企盼的市场纵深和重要跳板,尤其是在增长敏捷的金砖四国市场。根据塔塔制订的目标,2011年捷陆销量要达到24万辆,金砖四国就是其主打市场。目前,这四国市场销量占捷陆总销量的31%,未来要进一步进步到37%,其中中国市场比例占16%。2010年第二季度,捷陆在中国市场销量大增104%,第三季度又增长了72%。不仅如此,捷陆在中国市场的利润也显明比英国市场高。显然,捷陆已成为塔塔汽车乃至全部塔塔集团翻开中国市场的金钥匙。

  通过收购某市场的著名品牌以缩短品牌塑造时光,是不少中国企业海外并购的念头之一,联想亦如斯。捷陆现东家塔塔及前东家福特都有相似斟酌。然而,深刻研讨之后我们却不难发明某些奥妙的差别,而恰是这些区别培养了结果的差别。

  也正是在最艰巨的时刻,身为塔塔集团董事长的拉坦?塔塔仍深信收购是准确的,终极定能修成正果。为此,集团决议为塔塔汽车输血,前后共向塔塔汽车公司注入10亿多英镑。为了张罗资金,集团甚至销售了在部分公司中的股权。如2008年9月,向Tata Sons控股公司出卖1.3%塔塔钢铁公司股权。当年11月,又发售了其余部门股权。将来3—4年,塔塔汽车还将投入8亿—10亿英镑,用于捷陆的产品开发、技术进级和资本支出所需。

  罗兰?贝格开出的是一剂猛药。据说,当罗兰?贝格提出本钱把持目的时,连塔塔汽车公司都不免吃了一惊。不外,在当时的环境下,大出血的塔塔汽车已别无抉择。出乎意料的是,这种状况反倒成为落实削减成本办法的催化剂。从2008年到2010年,捷陆先后共裁员约12800人,裁员比例高达47%。

  并购难在整合。尽管塔塔对捷陆的整合仍未最终完成,但其某些思路确实不乏独到之处。比如在断定收购后,塔塔就意识到保持捷豹和陆虎独立的重要性,目的是避免塔塔的低端品牌对捷陆高端品牌的侵蚀。吉祥收购沃尔沃后,李书福宣称吉利与沃尔沃之间是兄弟关联,可能也是受了塔塔的启示。

  福特花十几年时间、搭了上百亿美元也没能“征服”的捷豹和陆虎,在转手塔塔仅仅两年就精神抖擞了。截至2010年9月份,捷豹和陆虎(JLR,以下简称“捷陆”)已持续4个季度赢利,其2010财年销量达到15.4万辆,比上一财年增长了33%,总裁课程。是好运使然,抑或塔塔这头“印度象”另有高招?

  在这方面,塔塔也未免疼痛。依据罗兰?贝格的倡议,塔塔组建了一个由年青经理为主的管理步队,其中不少是曾在德国汽车行业做过的。2010年1月26日,原捷陆CEO大卫?史密斯离任,由塔塔汽车总经理拉维?坎特临时接替。在塔塔入主捷陆之前,史密斯就担负该职。据塔塔汽车一位高级主管的说法,史密斯原为财务主管,在运营、产品计划和重组方面教训欠缺,因此拉维?坎特对其失去了耐烦。不过,塔塔方面也很明白,人事问题十分微妙而辣手,如果用印度人来统治英国人,最后终局如何很难料。为此,2010年3月中旬,塔塔聘请原宝马经理拉尔夫?斯佩思接替。

  当然,战略正确只是通往成功的第一步,能否成功则取决于实行。有一点企业应保持苏醒的脑筋:与本土市场并购相比,海外并购的庞杂性要大得多。联想在收购IBM的PC业务时显然低估了IBM战略的老谋深算。通过向联想出售巨额亏损的PC业务,IBM达成了几大目的:一、获取可观的面前收益和暗藏的服务收益;二、将联想拖入并购“泥潭”,减弱其与IBM在主要范畴的竞争力;三、成为联想主要股东,即便“打击”无效,联想持续做大,IBM亦可坐享其成。就海外并购战略而言,中国企业需要学习的仍良多。

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