任正非:缔造狼性华为/编号:JK4166t

2014-12-22 12:33

   任正非还喜欢用毛泽东的军事思维领导华为的管理。细心研究华为的发展,不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作,无不深深打上传统权谋智慧和斗争哲学的烙印。其内部讲话和宣扬材料,字里行间跳动着战斗术语,极富煽动性,甚至于有人说进入了华为的人都被洗了脑。

   华为所打造的是新锐的网络技术,所建立的是透明而现代化的企业总部,所追求的是高度竞争的企业文化,但任正非却用中国最传统的方式管理华为。革命化的团结大发动、唱军歌式的管理模式在华为是一种有趣的特别景象。电信是一个竞争残暴的行业,世界上任何电信公司不是发展,就是消亡,没有第三条路可走。华为同样如斯,要生存,就得发展。

   任正非巨大的幻想与鼓动性的语录口号、活动式的内部交换方式,成为艰巨环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方法。这种“狼性”企业文化使得华为走过了传奇的创业期。但任正非却并不喜欢给华为贴上这样一个赫然的标签,至少他不想将华为的文化简略归纳为“狼性文化”。当时尚处在创业到发展强大时代的任正非,已经在艰难中抬头赶路了好多少年,很想对华为从前的小胜和将来发展的方向进行一个阶段性总结,但却始终处在“混沌”之中,直到《华为基本法》的酝酿和出台。

   事实上,华为企业文化不是在第二次创业时产生的,而是在第一次创业时就有无比合理的内涵,而后在第二次创业中将它形象、总结、进步,升华成为文化。

   《华为基本法》近2万字,对华为内部原有的文化进行了一次梳理,在传承原有文化的基础上对行动准则详细化。袁宝华评估说:“华为有了基本法,就做到了从心所欲而不逾矩。”《华为基本法》是中公民营企业第一次面向未来的系统总结和全面思考;作为中国古代企业里最早、最系统、影响最大的文化纲要之一,成为之后企业制订类似企业内部文件的典范范本,对中国企业的发展影响深远。

   任正非,1944年诞生,大学文化,1978年从军队改行,1988年开办深圳华为技术有限公司,现任华为技术有限公司总裁。

   《华为基本法》使得华为原有的“狼性”文化有了进一步的升华。提倡高度进攻性的文化仍然推进华为的事业一直壮大。然而,个性凸起的《华为基本法》却无奈为华为成为跨国大企业提供更多的赞助。一方面由于《基本法》达不到预期的后果,而华为的职员范围、销售额更加宏大,“华为因为短暂的胜利,员工临时的待遇比较高,就繁殖了很多洁身自好的干部。他们事事请示,僵化教条地履行引导的讲话,恐怕丢了自己的乌纱帽。”(任正非语);另一方面,华为开始大规模进军海外市场,试图成为一家国际化公司。在这种情形下,任正非进一步摸索出了能够辅助华为晋升管理能力,培育治理人才的措施。

   勉励创新的文化。华为公司不断地强化员工的危机意识,任正飞发表过一篇文章《华为的红旗还能打多久》,指出公司所处的领域强手林立,变更迅速,公司必须不断地创新,要做好筹备迎接变化。在公司的所有档次,被要求要发展创造性的工作。公司鼓励员工自我批评,自我否认,避免经验主义,从而实现一次次的升华。华为激励员工去“犯过错”,当然不能犯反复性的错误,而是要犯由于创新、因为摸索未知领域而不可避免的毛病。什么都不做,则永远不会有错误产生;要创新,不要怕出错误。

   华为的第一次创业是凭借企业家的个人行为而成功的。为了捉住机会,他们奋力拼搏,艰苦奋斗,靠着自己的远见高见和超人胆略,使公司初具规模。在这之中,创始人的个人性情、人生教训、价值理念和做事风格深入地影响着企业的文化造成,形成了企业最根源的文化基因。

   任正非后来回想,回到重庆后,他发明那里未然是一片“枪林弹雨”的环境,简直没有学生可能安下心来读书。然而,他却不为这些纷扰所动,自学实现了电子盘算机、数字技巧、主动把持等课程,还控制了三门外语的技巧。因为结交了一批西安交大的老师,这些老师常常拿一些油印的书籍给他看,使他在那个动荡的岁月里并不损失学习的机遇,无形中知识面还得以大增。

   能够说,任正非的性格特点与这段军旅生活亲密相干。在部队里,任正非养成了宠辱不惊的心态。44岁时,任正非成立了华为公司。随后的20几年里,任正非就干了一件事:发展华为。

   任正非军人出生,其身上带有的浓重军事色彩并且强调奋斗性的个人颜色也深深地影响着华为,他曾经对“土狼”时期的华为精神做过经典概括。他说:“发展中的企业如同一只狼。狼有三大特征,一是灵敏的嗅觉,二是卑躬屈膝、舍生忘死的进攻精神,三是群体奋斗的意识。企业要扩大,必需要具备狼的这三个特性。”据称1997年一个会议上,任正非特别称道“狼”和“狈”的攻打组合。一位华为前员工说,任正非是一个爱好讲故事的人,个别讲完故事后都要采用办法。这次“沆瀣一气”的故事直接促成了华为“狼狈组织规划”的出炉。

   这个含混的主意一开始是交给总裁办去做,总裁办把华为的重要文件,比方薪酬轨制等放在一个夹子里再加一个封面,贴上一个条,上面写着《华为基本法》,交到任正非眼前。但任正非说:“这不是我要的基本法。”总裁办主任问道:“那你要什么根本法?”任正非答复说:“我要晓得还用你来做吗?我自己就干了。”

   在这个时期,华为内部风行着几个人人皆知的口号。这些口号包括“狼性文化”、“以结果为导向”、“烧不死的鸟是凤凰”、“板凳要坐十年冷”、“不让雷锋吃亏”、“成则举杯相庆,败则拼死相救”、“为客户服务是我们生存的独一理由”等。据称,华为在内部还有例行的民主生涯会,不变的主题是批评与自我批驳。

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   《华为基本法》正是在华为已经初步存在了企业精神之后、试图固化为一个系统的企业纲要的情况下呈现的。在《华为基本法》出台之前,包含任正非本人都没有一个对华为企业文化、治企理念和企业精神的系统化思维。对于《华为基本法》应当是一部什么文件,一开始任正非自己也没有想明确,只是感到华为这时已经须要一个相似于《香港基本法》的货色。

   当时吴春波等人正在给华为市场部做考核项目,于是任正非决议“让几个人大的教学尝尝”。为此,任正非第一次敞开心扉,从个人阅历等方面与起草者谈了整整三天,最后基本法总算破题而出——华为要走出混沌,必须弄明白三个问题:第一,华为为什么成功?第二,支持华为成功的要素是什么?第三,华为要获得更大的成功还需要哪些要素?而这一破题的成果,在无意识中已经濒临了德鲁克提出的做一个企业的三个命题:我是谁,我从哪里来,我要到哪里去。

   因而,华为公司的内部刊物上,可以见到员工敢于裸露问题,分析自己,把经验教训与大家分享。在这种氛围下,华为员工的创新热忱很高涨、思维活泼。好的设法和创意、改良等源源不断地出现出来。

  曾有人如此描写华为:“假如你想打电话,就得用程控交流机;如果你想发短信,就得用基站和电话预支卡;如果你想上网,就得用路由器……而这所有,都离不开任正非的华为。”1987年,43岁的退役解放军团级干部任正非,与几个气味相投的中年人,用凑来的2万元国民币创建了后来申明远播的华为公司。当时,大陆电信企业为抢占市场展开了恶性竞争,而不断拥入的国际电信巨头则图谋打垮所有中国中小企业。彼时任正非不留余地地进军了这样一片“蛮荒”的土地,以其特有的模式和刚强的意志力,率领华为不断冲破,在众多电信企业于厮杀中一个个倒下时,他却以独创的《华为基本法》,前瞻性地提出过冬论,让后来的华为在世界舞台上连续放出异彩。现在,不仅华为早已跻身世界一线品牌,任正非也成为中国最成功的企业家之一。

   关心的文化。华为明确地将“爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝聚力的源泉”落到实处,造就员工从小事开始关心别人,要尊重父母、帮助兄弟姐妹、对亲人负责,在此基础上关心他人。以为惟有平凡关心共事以及四周有艰苦的人,进而涵养好个人,才会关心祖国前程。在华为,公司关心员工,领导关怀下属,员工互相关心、关心公司、关心客户成为一种常态,关心的文化使公司浮现出一种大家庭的气氛。

   以人为本的文化。公司给予员工充分的信赖,帮助员工通过组织实现自己的需要,为人们寻求成功提供必要的前提渠道,使得员工对于所在的组织拥有极高的满足度和虔诚度,从而在行为上表现得更有自动性,更乐意合作,更具备责任心和贡献精神。公司的管理因此也能够采取高度机动性、较少监视的方式却能够达到高效力。

   最典型的一个例子是华为在初创时期对“乡村包抄城市”策略的应用上。1992年,华为自主研发出交换机及设备,当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头操纵着海内市场,任正非以“农村包围城市”的战略敏捷攻城略地,通讯装备价钱也直线降落。这一年华为的销售额首次打破1亿元。1993年华为进入高速发展期,逼退在中国称霸一时的阿尔卡特、朗讯和西门子。1996年,华为开始在寰球依法炮制,鲸吞欧美电信商的市场。

   在《基本法》中,对基本的价值观和独特的前景作了清楚而系统的演绎。如“华为追求的是在电子信息范畴实现顾客的幻想,并依附点点滴滴,持之以恒得艰苦追求,使我们成为世界级当先企业。”“决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到公道的回报”,“为巨大祖国的人寿年丰,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈尽力。用咱们出色的产品自立于世界通信列强之林;我们不单纯追求规模上的扩大,而是使自己更优秀……”

   固然那项打算之后已消失,但任正非嘴中的“狼性”却被作为华为精力连续下来。

  19岁时,任正非考上了重庆建造工程学院(现并入重庆大学)。还差一年毕业的时候,“文明大革命”开端了,父亲被关进了牛棚,彼时的任正非回到老家探访父母,父亲非但不挽留他还让他快些回到学校去,并在他临行前吩咐他:“记住,常识就是力气,别人不学,你要学,不要随大流。”

   事实上,华为就是任正非,而任正非就是华为,正如“文如其人”一样,企业也“如”其开创人。在这里,军人的作风被表现得更加酣畅淋漓。任正非曾说过:“资源是会枯竭的,只有文化才会生生不息。”而正是这条无形的、生生不息的、充斥思辨色彩的、不断升华不断完美的文化线,牵引着华为人走向更加成熟的未来。

   华为公司的《基础法》把华为人心底的召唤清楚表白了出来,使之明白化,施展了壮大的作用。正是华为的弘远抱负,吸引和凝集了一大量优良的有雄心壮志的人才。

   奉献的文化。工业报国一直是华为人的共同追求,也是华为企业文化的重要内涵。华为公司以其广阔的襟怀、直爽和忘我,坦荡地提出为所在的社区做奉献,要为自己家人的幸福而努力。在为祖国的繁华鼎盛、为民族的振兴、以科技兴国的神圣使命的驱使下,华为人表现出了极强的奉献精神。在华为,员工不计报酬,被迫地加班加点工作、赶进度是粗茶淡饭。正是这种奉献精神,使华为取得了超过其余企业的发展速度。

   配合的文化,清华大学资本运营董事长班。无论是在团队的内部仍是在全部公司都必需开展严密的合作。公司增进合作,激发对话、发生创意、在翻新进程中可以更好地综合各人的才能和技能。华为公司强调“集体斗争”,强调资源共享,强调充足应用求助体系,恰是树立在对发明运动群体能源特色的意识基本上。公司请求员工要彼此协作,避免单兵作战,防止个人好汉主义,要在群体奋斗中实现本人的价值。“胜则举杯相庆,败则拼逝世相救”正是华为合作文化的活泼写照。公司把合作的群体称为“狼群”,在立异实际中表示出强盛的威力。

   起草小组与任正非经由了长时光的沟通,并深刻员工层旁边去探索、总结华为既有的企业文化后得出了几个要害点,如高效益和压强准则等,在此基础上再进一步系统地构成各事业部的文化,基本上到达了任正非提出的“总结企业发展过程中能够促进发展的各个因素并使之成为企业发展的促进系统”的提法。

   开放的文化。一个高效创新的组织,对内对外都必须有开放的态度。乐于接收新颖的事物、乐于接受彼此不同的思惟,违心相互合作、资源共享是异常主要的。严厉的等级制度不利于开放的起因之一就是眼光专一于组织的内部,而内部条块宰割,本位主义限度了合作。华为公司开放的文化表现为:对外,华为公司强调要倾听顾客的看法,并与宽大的顾客和合作单位结成了好处共同体;对内,则强调部分是公司的资源要向大家开放,实现资源共享。在它的办公场合中,各个部门的办公室的门永远是翻开的,走廊一侧的墙是落地玻璃,造成一种开放的感到而又不被来访人烦扰工作,人们可以自在出入进行交谈。主管与普通工作人员应用同样的办公桌,坐在一起办公,随时和大家交流,不再独门独室,显得至高无上,神秘莫测。在这种气氛下,大家之间的隔阂显明打消,相互之间更乐意裸露自己的实在想法。

  自成一家的华为文化

  任鸽/文

  拼搏求存的“狼性文化”

   经过两年多的起草、酝酿,八易其稿,1998年,由公司总裁任正非倡导的《华为公司基本法》正式出台。《基本法》分为主旨(中心价值观、目的、成长、价值调配)、基本经营政策(经营模式、研发、、出产、财务)、基本组织政策(组织方针、组织构造、高层组织)、基本人力资源政策(基本原则、员工权力与任务、考察、管理标准)、基本掌握政策(管控方针、质管系统、全面估算、本钱节制、流程重整、名目管理、审计、事业部、危机管理)、接班人与基本法修正等六个主要方面,采取条文的书写方式编写。

  束缚“群狼”的举动准则

   在华为的历史中,任正非雷厉盛行的军人道格有着太多的故事,他谈话一贯直来直去,并且立场显得有些火暴跟不留情面。据说在华为某次中层干部会议上,任正非对与会的财务总监说:“你的上进十分大”,而接下来的话却是,“从程度特殊差变成比拟差。”

  事实证实,在日后的若干年里,华为人都对任正非的知识之广博、看法之独到而深有感想。他旁征博引、切中时弊的讲话,经常令他身边的人深为折服。

  当老总不蜕军人本质

   1988年,任正非和他的6个搭档揣着2万元把刚出生的华为安顿在深圳南山区一个不著名的小角落里。当时华为只是一个小小的署理商,在代办业务露出下滑迹象时,任正非断然决定将赚取的钱投入到该行业的自行研发中。自此,华为的发展势头堪称势不可挡。

  对于受过大学教导的任正非来说,挑选参军兴许是最事实的抉择,而后来任正非进入军方的研讨单位则是最佳的取舍。

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