柳工做对了什么-编号:MW6775t

2015-02-10 17:47

  初看起来,这是一出凭借国家意志收购欧洲败落贵族的故事。柳工成立于1958年,是中国工程机械范畴传统的老国企。而曾经垄断全球1/4推土机市场,有着74年历史的波兰HSW公司也是国企。从收购的数字层面来看,这两者之间的联姻,并未产生很大的眼球效应。但事实是柳工凭借自身实力参加波兰国企私有化改造的大戏,也是中国企业海外并购中为数不多的可以堪称完胜的案例之一。

  2003年是柳工转折的一年。从那年开始,柳工国际营销事业部开始准备,营销模式由署理模式替换直销方法。最关键的是柳工开始有针对性进行试水海外市场。2004年,柳工在澳大利亚树立了第一家海外子公司。这家公司虽小,却给柳工积聚了海外市场营销的教训和对海外产品的系统和改进。随着柳工第三代产品的推出,2006年,柳工进入到海外营销网络系统布局的阶段。

  利益不言而喻。2011年12月20日,经过两年多时间,8轮计划调剂,近80次的测试,柳工历史上第一台领有自主常识产权的CLG856III超低噪音装载机成功下地。这不仅让柳工装载机降噪水准相对当先海内企业,而且濒临了国际一流程度。同时,在发掘机上采用了柳工专有发现专利的节制技术,全面晋升了把持机能。还有项值得柳工夸耀的技术是,以前GPS是独自装在机器上,轻易破坏或被拆卸。现在,采取散布式CAN-BUS总线网络技巧,实现了掌握器与GPS集成的功效。从而到达从技术层面杜绝老赖用户的发生,反过来又支撑了融资租赁营销模式的进一步拓展。

  值得关注的是,柳工装载机在海外市场的价格要高出国内其他企业同类出口产品30%。罗从营销角度的说明是,高毛利才能保持对研发、市场、经销商、后市场的连续投入,从而保持柳工国际业务的长期发展。企业如果只是拼价格,只会产生一次购买,而且容易产生毕生埋怨。从爱到恨,这是很蹩脚的事件。这是两个投契商之间的故事,没有未来。从第一次比拟喜欢到越来越爱好,这就真正捉住客户了。

  2009年,欧洲工程机械市场需求量急剧萎缩。以俄市场为例,短时间内市场需要降落了97%。许多经销商库存较大,如果不迭时采用办法,他们很可能熬不过那一年。在这种情形下,柳工紧急动员整个营销体制,进行网络和谐。如某个地区的经销商艰苦,但他周边市场有需求,就先从他这里购置。同时,柳工加大授信力度,辅助经销商度过危机。

  从慷慨向上,协议最终按照柳工的用意签订。在签订协议后的半年内,柳工将退回属于HSW的280人,达到减员增效的目标。其关键经理级别的人员全部保存,但所有人必须签署绩效考核合同,每年按照合同标准进行赏罚。并通过精益生产,三年后,让其具备柳工的管理模式。五年后,让其达到每年增长40%的速度。在技术配合上,柳工其它子公司使用HSW技术,也要支付相应用度。

  本认为与工会达成一致后,双方的商务谈判将比较顺利。不过,让柳工没想到是,后面遇到的问题可能让本次收购成为一纸空文。首先HSW方面并没有把柳工最为重视的有关技术方面的核心资产部门写进合同,其次他们提出与HSW民用工程机械事业部一墙之隔的军工事业部也有权生产个别民用设备。而且,他们不批准柳工对收购净价方面所提出的条件。尔后,在波兰政府与社会多方的调和下,经过双方共同努力,三次抢救了收购合同。“从一开始我就设计好了谈判方案,影响运营的东西一步都不会让,小的方面该让就让。这是原则。”曾对谈判的结果非常满足。波兰国库部的官员告诉曾的同事,称其是个从未见过的强硬派,但很公正。

  但从傍观者角度来看,技术上的体系性改良,海外营销网络布局的完美以及柳工输入到HSW的员工激励机制等,这一系列柳工颇为自得之作都是作为一家成熟跨国公司的必修课。尽管柳工也意识到,与狼共舞的最佳抉择是把本人也变成狼。不过接下来,它仍需用时间正面答复如何让HSW盈利的问题。

  问题是,如何让经销商放弃本来的品牌而代理柳工的产品?以上文中的波兰经销商为例。2005年,罗国兵与他在欧洲的一个展会上结识。“他来我们的展位看了一眼,那种眼神,我一辈子都不会忘却!欧洲人就不信任我们能造出大型的设备。”罗说。但罗并没有放弃,自动与其交流手刺,并具体地先容了柳工的系列产品、性能、配置。在得知柳工产品满意欧盟标准后,他的态度有所好转。回国后,罗国兵及其共事持续与对方保持高频率接洽。两个月之后,这个波兰经销商来到柳工表示要购买两台5吨的装载机。意想不到的是,罗谢绝了这笔交易。罗表示,“找到一个适合的经销商并不容易,他买两台车对我们海外营销网络毫无意思。”

  《环球企业家》记者 李俊

  直观感触是解决了很多重大技术困难。如柳工此前生产挖掘机的大臂出现过多起断臂景象,这是很重大的问题,一直无奈解决。但老闭先从力学角度剖析,很快就解决了这个问题。特别是此前被绝大多数国内企业疏忽的产品测试阶段,柳工也加大了力度。如以前一个新产品宣布之前最多用两台机器进行试验,而且试验时间较短。现在是每个新产品需要20台机器同时在不同的环境,通过一年时间进行测试,及格后方能进入市场。

  吃下中欧最大的工程机械制作商,怎么让跨境并购不至于成为一场噩 梦?

  罗维提示“技术超出须要耐烦”。他表现,用10年时间,在技术上遇上欧美一流企业水平这是大话。技术研发是需要有个积淀的过程,但通过日韩工程机械企业的发展进程也能够看到这绝非幻想。

  经由多轮谈判未果之后,曾光安决订婚自出马。2011年4月,他亲率四人的会谈小组与HSW工会20多个代表背靠背地做最后尽力。HSW工会还坚持一贯的立场,在员工就业保障、工资、奖金、福利等方面提出了良多前提,中心就是职员不能动。曾光安反诘对方:企业变更的核心是不是人的变革?假如依照你们的条件实行,那不即是我拿钱你们按照当初的模式来经营吗?此观点得到对方认同后,柳工又花了一天时光对他们进行了如何履行绩效考察轨制的培训。

  这令柳工忧心忡忡。柳工中心研讨院院长罗维对《环球企业家》说:“国外核心零部件技术发展速度无比快,即便我们只是组装,但整车系统不匹配。这也等于零。”2002年,柳工决议先在最辣手的控制器上翻开突破口。不过,即使工程技术人员加班加点进行设计、编程、调试、实验,但苦于这方面知识完整空缺,仅靠模拟并不能达到产品设计请求。经常是上午还能实现一些功能,下昼就运行不动,系统很不稳定。直到2005年,柳工自行研发的控制器才干用在CLG920C挖掘机上,实现节油5%到6%。这无疑是个重大突破。

  就像所有影响深远的事件出发点只是一个微末的细节一样,促成柳工首次海外收购案例出生的信息起源,是一个波兰经销商在2009年底的主动反馈。他的目的异常单纯,感激柳工。

  系统性突破

  一波三折的收购

  5亿美元的价值

  但跟着柳工海外营销网络的逐渐完善,一些深档次的问题也逐步浮现出来。如国际化人才梯队建设问题,系统性文明融合和国际性营销体系的有机融会以及如何走向国际一流品牌。最为核心的是技术上的打破,而且是症结零部件的系统性突破,金融课程

  为了适应新的全球化战略的实施,柳工在今年初开始更新研发体系。成立中央研究院和由事业部管理的装载机、挖掘机、起重机、液压、传动等11个研究院、所。由中央研究院搭平台,同一研发软件、研发管理思维,统一应用LDP研发流程,由各个事业部负责详细名目推进,目标直指国际一流产品水平。

  在中国企业从前10年令人目迷五色的全球化征途上,中国工程机械行业是个较为缄默的样本。从2001年到2011年仅有3宗海外并购。现在,它们可以给这段汹涌澎湃的历史再添上出色的一笔了。最新的案例是1月31日,广西柳工机械股份有限公司以1.7亿兹罗提(约3.35亿元)收购了中欧最大的工程机械制造商、全球七家拥有完全推土机生产线制造商之一的波兰Huta Stalowa Wola公司(以下简称HSW)下属民用工程机械事业部(Division I)及旗下全资子公司Dressta100%的股权。这是柳工在海外市场的首次并购,也是迄今为止中国在波兰最大的投资项目。

  必需否认,技术冲破是一件知易行难之事。装载机行业的常识是,在1990年代之前,作为打算经济年代标志性产物,全国所有生产装载机企业都共用一套图纸,无非是出产的地点不同罢了。产品不仅形状丢脸,种类单一,而且性能拙劣。

  在装载机行业,中国市场简直占到全球市场份额的一半。但技术瓶颈、销售成本以及成为国际化公司必须的全球布局,都要求柳工必须尽快在海外市场有所建树。显然,最佳道路就是海外并购。事实上,柳工从2003年就制定了三步走的原则。首先做好国内市场,而后做好海外市场营销网络布局,第三步也是至关主要的一步就是海外并购规划。

  这些额定的增值服务为柳工博得了一个不错的局势。柳工从1995年只有两个经销商,发展到2011 年公司出口整机8400 多台,比上年增长48%;海外销售收入达到28.53 亿元,比上年增长61%。罗国兵十分自负地说:“咱们的海外营销网络起码值5亿美元,这是柳工的未来。”

  曾光安说:“收购HSW为柳工锤炼了一批整合人才,一批国际谈判人才,也锻炼了柳工本部和海外公司彼此支持的管理流程,这是花钱买不到的。可以这样说,这是柳工真正的转折点。”

  不过,大多数走出去的中国企业尚未学会如何处置好与工会的游戏规矩。在不太久的2004年,一度被冠以中国钢铁公司海外收购第一案例的首钢秘鲁铁矿收购案,在12年后也以首钢的退出而告终。2009年,上汽最终花了40亿元从韩国双龙汽车那里买到一个并购的教训。

  不仅如斯,柳工在筛选经销商上近乎刻薄。按照尺度,柳工会从11个维度对经销商进行评审,包含经销商自己、员工都要进行相应的系统培训,合格后发证书。只有在全体合格后,能力经销柳工的产品。到这一步也就阐明,相干服务、维修和配件“一条龙”系统已在经销商处建立起来了。形象点说,经销商比如是柳工在海外的神经节,再下面还有神经末梢。经销商解决不了的问题,由柳工驻地工程师解决。柳工国际事业部的一名员工说:“刚开始找经销商不受待见,但我们一直坚持了这个准则。”

  但双方仍在细节上僵持不下。曾抛出了底牌:“今天下战书我就坐飞机走了。我给你们半个小时时间探讨。许可了,我就签字,不允许,我永远不会到这个处所了。”说完,他便起身走出了会议室。曾十明显白,经过长达一年多的谈判,波兰国内舆论普遍对柳工的投资表示强烈欢送和支持,无论从政治还是企业层面,此次谈判柳工赢面较大。要害在于,双方在员工就业的保障、员工待遇的进步并以此拉动地域经济的发展等独特目的上让他们彼此尊敬,而工会的强硬和曾的退席,都是谈判桌前的姿势。经过一番深刻交涉,在保证企业健康发展的条件下,会议室里终于传出了好消息。

  事实上,柳工在营销市场始终走在行业的前列。1993年,柳工成为国内第一家上市的工程机械企业,同时取得进出口经营权。1998年,柳工翻新地将优良的大学生通过测验后空虚到营销步队中。最惊动的是,2008年柳工在国内率先将融资租赁引进到工程机械行业。之后半年,其余企业开端仿效。

  现在,机会就摆在眼前。当天上午9点,柳工决议层面对所有在总部的总监级以上的高管,抛出了筹备和HSW接触的主意。但没想到的是,不少人对此表示了担忧和疑虑。最核心的问题是,不海外并购经验的柳工是否消化HSW?

  这可以理解为柳工为什么实施海外并购的主要起因。曾光安说:“从2008年到现在都是抄底欧洲的好机会。反过来,如果中国经济下滑,也是国外企业抄底中国的好机会。”柳工需要做的是防患未然,通过海外并购的方式缩短让自己强健的时间表,这是一条捷径。

  柳工对本身管理模式颇为自信。曾光安表示,任何国际化管理理念和方式在柳工都能找到,柳工本质是一家名符实在的大众公司。他说:“1999年我们是行业最不盈利的企业甚至是亏损的公司,但到2003年变成了装载机行业最盈利的企业。这就是我们的机密。”挑衅或正在于此,这家中国工程机械行业的老兵如何在HSW复制一套中国式的管理模式?

  敢冒收购失败的危险,柳工显然另有底牌。柳工总裁曾光安告知《环球企业家》:“柳工对海外市场懂得毫不亚于任何公司。”柳工在海外市场占有236个经销商和代办商,11家子公司,38个办事处,在115个国度有业务。其在海外市场持续6年保持均匀40%的疾速增加率。在策略和海外价钱系统制订方面,柳工都是引领全部行业的企业。

  但问题随之相继而至。彼时,外界广泛以为是HSW企业工会提出的要柳工保障原厂员工5年的劳动合同,并加5%工资的问题上未能与柳工达成一致。不外,真正的问题是,因为推动速渡过快,双方签订的框架协定并未波及员工鼓励机制以及核心资产收购方面,这给收购之后的运营埋下了一个很大的隐患。曾在得悉这一新闻后,即时部署谈判小组减缓谈判过程,如果与工会不能达成一致则废弃本次收购。

  柳工面临的情况也不乐观。HSW公司成破于1937年,其产品销售重要面向前苏联营垒。但随着前苏联的崩溃以及全球金融危机的冲击,HSW随后就陷入亏损的为难地步,其治理层和工会的抵触也日渐凸起。更为不妙的是,一贯以强硬姿态涌现在中国企业谈判桌前的欧洲企业工会,不愿接收柳工开出的价码—已经颇具诚意的四年半的就业保障期限,柳工的前提是要实施绩效考核制度,而且每年都要淘汰分歧格的员工。

  2010年2月28日,柳工总部。

  曾光安说:“研发不是投入的问题,关键是方法。找不到办法就是烧钱。”他表示,很多研发内容和流程在国外是被写进教科书的,中国人在学校里学过,但到了工厂就丢掉了这些。不仅如此,在测试上中国人嫌烦,马虎应答测试流程,结果是无限无尽的麻烦会随着产品投放市场一起到来。

  抱着尝试一下的心态,柳工开始了与HSW的正式接触。据曾回想,由于波兰方面正在推进国有资产私有化进程,而且波中两国此前在国情上也很相像,于是,收购洽商推进速度很快。2010年4月,双方即达成基础收购框架设计协议。

  得益于中国经济的高速发展跟欧债危机的重复发酵,中国工程机械企业正在加快海外并购的步调。2001年,(,)用1000万元胜利收购了存在百年历史的英国保路捷公司。2008年,中联重科斥资2.71亿欧元收购意大利CIFA 100%的股权。热潮呈现在今年。仅1月份,表露的大型并购就有(,)3.24亿欧元收购德国普茨迈斯特,山东重工3.74亿欧元收购寰球奢华游艇巨头意大利法拉帝团体75%的控股权。

  最核心的改变是全面丰盛了中国人对研发的理解。老闭将国外普遍的设计技术原理如力学分析、流场分析等引进到柳工,购买测试设备并加大对产品测试手腕的投入,并联合他在国外研发经验和国外至公司先进的研发体系,推出了LDP柳工产品研发流程。这在柳工技术研发历史上拥有里程碑意义。

  但留给柳工取舍的余地也并不多。鸟瞰全球,北美、日本、中国、欧洲这四大板块为主要的工程机械企业所在地。欧债危机给了中国企业抄底欧洲的机遇,但要从战略匹配上看,在一个低本钱的欧洲核心肠带,找到一个拥有多项世界级技术的公司并不多见。特殊是从管理机制到工厂构架,HSW与高速发展前的柳工也很有类似之处。显然,收购HSW无疑是柳工的最佳挑选。曾说:“如果收购双方在战略上不能协同,那就等于你拿钱给别人花。”

  简略地说,LDP流程分5个环节。首进步行市场调研做生产品的可行性分析,然后回想上一代产品出现的问题,怎么解决,再到产品设计,各种验证,产品发布及产品批量之前的工作,每个环节都有严厉评审,极大地躲避了产品失败的风险。这种由市场倒逼产品的研发模式,彻底推翻了之前国内企业先做产品再去打市场的传统产品研发定义。

  成果可以设想。经销商消化了库存,柳工解决了营销网络稳固的问题,2009年的危机反而提升了海外经销商对柳工品牌的虔诚度。罗国兵说:“这是基于长期发展的理念,说起来有点空,但这是柳工从刚开始实施国际化策略时就保持下来的货色。”据业内人士流露,柳工的经销商还常常自己掏钱给柳工产品做广告,加入展会,这是在业内未几见的。

  但真正实现柳工较为系统性突破的节点在2006年。此前的2003年,曾光安在一次偶尔机会结识了时任CNH全球建造装备运营部、亚太地区董事的大卫?闭同葆(David Beatenbough),柳工称其为老闭。曾惊喜地发明此人具备深沉的技术背景,就试探性地邀请其加盟,受到婉拒。但经过三年时间,曾的诚意终于感动了老闭。2006年,老闭正式以总裁助理角色加盟柳工,彻底转变了柳工研发系统和理念。

  一大早,柳工国际营销事业部总经理罗国兵就赶到了办公室。只管已经屡次看过了有关波兰出卖HSW公司的资料,但他仍是忍不住又细心看了一遍。作为柳工国际事业部的一把手,他晓得一会儿召开的公司紧迫办公会将极大地影响柳工国际业务的将来。

  魔鬼暗藏在细节之中。1998年,澳大利亚的客户购买了柳工60F装载机,固然,该型机已经换装了入口的全主动变速箱,但因为其他配套系统跟不上,产品故障一直,终极让客户忍气吞声一把火烧了。1999年,柳工偶尔发现,意大利的客户在柳工产品抵岸之后要全局部解,从新喷漆。客户的回答是,外观难看就算了,如锈迹斑斑谁敢买这个产品。更为严格的事实是,如果产品技术达不到欧盟的标准将无法出口欧洲。

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